Kein Prozess ist je fertig

Der Tag, an dem ein Prozess «live» geht, wird gern als Ziellinie gefeiert. Das Modell ist freigegeben, die Automatisierung läuft, das Projektteam löst sich auf. Doch genau in diesem Moment beginnt die interessantere Geschichte: der Prozess trifft zum ersten Mal auf die volle Wirklichkeit — auf Ausnahmen, die niemand modelliert hat, auf Pfade, die keiner geplant hat, auf Engpässe, die erst unter Last sichtbar werden. Wer den Prozess mit dem Go-live für abgeschlossen erklärt, verwechselt den Anfang mit dem Ende.

Dieser Artikel argumentiert, dass Business Process Management keine Projektlogik mit Enddatum trägt, sondern eine Kreislogik. Zwei etablierte Fundamente stützen das — ein Managementprinzip und eine Analysemethode. Und beide führen zur selben unbequemen Konsequenz: Optimierung ohne Historie ist Raten.

Verbesserung ist eine Schleife, kein Meilenstein

Das ältere der beiden Fundamente stammt nicht aus der IT, sondern aus dem Qualitätsmanagement. W. Edwards Deming hat mit Out of the Crisis die Vorstellung popularisiert, dass Verbesserung kein einmaliger Akt ist, sondern ein fortlaufender Zyklus — bekannt als PDCA-Schleife: Plan – Do – Check – Act. Man plant eine Änderung, führt sie durch, prüft die Wirkung an echten Daten und handelt auf Basis dessen, was man gelernt hat. Dann beginnt die Schleife von vorn.

Das Entscheidende an dieser Denkfigur ist nicht der einzelne Durchlauf, sondern die Rückkehr an den Anfang. «Act» ist kein Abschluss, sondern die Übergabe an das nächste «Plan». Ein Prozess, der einmal optimiert und dann eingefroren wird, hat PDCA missverstanden: Er hat die Schleife nach dem ersten Viertel angehalten.

Genau diese Kreislogik hat sich im BPM als Lebenszyklus etabliert. Dumas, La Rosa, Mendling und Reijers beschreiben in Fundamentals of Business Process Management den BPM-Lebenszyklus als Abfolge von Phasen — von der Identifikation und Analyse über Redesign und Implementierung bis zur Überwachung im Betrieb — die keine Sackgasse hat, sondern in sich zurückführt: Was man im Betrieb beobachtet, speist die nächste Analyse. Der Betrieb ist nicht das Ende der Kette, sondern deren Eingang.

Die gestrichelte Rückkopplung ist der eigentliche Kern. Ohne sie ist das Diagramm eine Kette; mit ihr wird es ein Kreis. Wer schon den Artikel «Die fünf Leben eines Prozesses» (#03) gelesen hat, erkennt die Figur wieder: Der Lebenszyklus ist kein Fliessband mit Ausgang, sondern eine Bahn, die den letzten Punkt mit dem ersten verbindet.

Woher kommt das Wissen für die nächste Runde?

Eine Schleife ist nur so gut wie ihr «Check». Und hier scheitern viele Verbesserungsinitiativen — nicht am guten Willen, sondern an der Datengrundlage. Wenn die Frage «Wo klemmt es?» in einem Workshop mit Post-its und Bauchgefühl beantwortet wird, dann redesignt man Vermutungen. Das ist der Moment, in dem das zweite Fundament ins Spiel kommt.

Wil van der Aalst hat mit Process Mining eine Methode etabliert, die den «Check» auf Daten stellt. Die Grundidee: Betriebssysteme hinterlassen Spuren — Ereignisprotokolle, in denen festgehalten ist, welche Aktivität wann für welchen Fall ausgeführt wurde. Aus diesen Logs lässt sich der tatsächlich gelebte Prozess rekonstruieren und dem modellierten Sollprozess gegenüberstellen. Was dabei sichtbar wird, sieht kein Workshop:

• Engpässe — an welchen Übergängen Fälle liegen bleiben und warten.
• Ungenutzte Pfade — welche modellierten Verzweigungen in der Praxis nie beschritten werden.
• Abweichungen — wo die Realität dem Modell widerspricht, etwa durch informelle Abkürzungen oder übersprungene Schritte.

Damit schliesst Process Mining exakt jene Rückkopplung, die der Lebenszyklus verlangt: vom laufenden Betrieb zurück zur Analyse und zum Redesign. Der Betrieb hört auf, eine Blackbox zu sein. «Wo sollten wir verbessern?» wird von einer Meinungsfrage zu einer Messfrage.

Ein konkretes Beispiel: Ein Freigabeprozess für Bestellungen ist mit zwei Genehmigungsstufen modelliert — eine fachliche, eine finanzielle. Im Betrieb zeigt das Ereignisprotokoll, dass die finanzielle Stufe bei kleinen Beträgen zwar durchlaufen, aber praktisch immer sofort und ohne Prüfung durchgewinkt wird, während sie bei grossen Beträgen der klare Engpass ist. Kein Beteiligter hätte das im Workshop so präzise benennen können. Die Konsequenz für die nächste Runde ist offensichtlich und belegt: eine wertbasierte Verzweigung, welche die finanzielle Stufe unterhalb einer Schwelle überspringt. Das ist keine Idee — das ist eine aus Daten abgeleitete Hypothese für den nächsten PDCA-Durchlauf.

Optimierung ohne Gedächtnis ist Raten

Hier trifft die schöne Kreisidee auf ein hartnäckiges praktisches Problem. Angenommen, wir haben die wertbasierte Verzweigung eingebaut. Nach drei Monaten stellt jemand die naheliegende Frage: Hat es etwas gebracht?

Diese Frage lässt sich nur beantworten, wenn man den Zustand vorher mit dem Zustand nachher vergleichen kann. Man braucht den alten Prozessstand, den neuen Prozessstand, und die Kennzahlen aus beiden Betriebsphasen — sauber einander zugeordnet. Fehlt dieses Gedächtnis, degeneriert der «Check» zur Anekdote: «Gefühlt läuft es besser.» Damit ist die Schleife zwar formal geschlossen, aber sie lernt nichts, weil sie sich an nichts erinnert.

Das ist die eigentliche Pointe des Lebenszyklus, die in Diagrammen gern untergeht: Ein Kreis, der bei jeder Runde die vorherige vergisst, ist kein Verbesserungszyklus — er ist ein Karussell. Verbesserung setzt voraus, dass eine Runde auf der Erinnerung an die vorige aufbaut. Ohne Versionshistorie der Prozesse und ohne die Zuordnung von Betriebsdaten zu genau dem Stand, der sie erzeugt hat, bleibt jede Optimierungsaussage unbelegt. Der Artikel «Erst beweisen, dann glauben» (#08) macht denselben Punkt aus der Testperspektive: Behauptungen ohne Nachweis sind im BPM keine Währung.

Ein zweites, oft unterschätztes Hindernis liegt quer zu allem: der Werkzeugbruch. Wenn die Analyse in einem Whiteboard-Tool lebt, das Modell in einem Modellierungswerkzeug, die Automatisierung in einer Engine und die Betriebskennzahlen in einem BI-Dashboard — jeweils in eigenen Formaten, mit eigenen Export- und Import-Ritualen — dann reisst die Rückkopplung an jeder Werkzeuggrenze. Die Erkenntnis aus dem Betrieb müsste manuell übersetzt, neu gezeichnet, erneut freigegeben werden. In der Praxis passiert das selten sauber und noch seltener nachvollziehbar. Der Kreis ist dann nicht geschlossen, sondern an vier Stellen mit Klebeband geflickt.

Was ein durchgängiger Loop technisch braucht — am Beispiel MESTRO

Die beiden Fundamente — PDCA und Process Mining — sagen, warum der Kreis existieren muss. Sie sagen nicht, wie man ihn so baut, dass er nicht an den Werkzeuggrenzen zerfällt. Genau hier setzt MESTRO als AI-nativer BPM-Lebenszyklus-Orchestrator an, und zwar an drei Nahtstellen, die man leicht übersieht.

Erstens: der Optimierungs-Loop ist explizit zurück zur Analyse verdrahtet. Optimierung ist bei MESTRO nicht eine Phase, die am Ende des Bandes ins Leere läuft, sondern der Rückkanal: Was der laufende Prozess an Erkenntnissen liefert, fliesst zurück an den Anfang. Der Lebenszyklus ist ausdrücklich als Kreis angelegt, nicht als Kette mit angehängter «Wartung».

Zweitens: Versionierung als Gedächtnis. MESTRO hält jede Version eines Prozesses fest, sodass sich frühere Stände nachvollziehbar vergleichen lassen. Damit wird aus «gefühlt besser» ein belegbarer Vorher-Nachher-Vergleich. Das Gedächtnis ist keine Nebenfunktion, sondern die Voraussetzung dafür, dass der «Check» im PDCA-Sinn überhaupt substanziell sein kann.

Drittens: durchgängige Artefakte. Der Loop funktioniert bei MESTRO nur deshalb, weil alle Phasen auf denselben Artefakten arbeiten — es gibt keine Werkzeugbrüche zwischen Analyse, Design, Umsetzung und Betrieb. Und was das Modell angeht, erzeugt MESTRO Standard-BPMN respektive CMMN. Das ist mehr als ein Formatdetail: BPMN ist ein offener OMG-Standard (Business Process Model and Notation 2.0.2), was bedeutet, dass die Artefakte lesbar, austauschbar und langlebig bleiben — und nicht in einem proprietären Silo verschwinden, aus dem die nächste Runde sie mühsam wieder herauslösen müsste.

Der Punkt ist nicht, dass nur ein Orchestrator diesen Kreis schliessen kann — man kann PDCA und Process Mining auch mit einer sorgfältig integrierten Werkzeugkette leben. Der Punkt ist, dass der Kreis irgendwo diese drei Eigenschaften braucht: einen echten Rückkanal, ein Gedächtnis und einen bruchfreien Artefaktfluss. Wer eine davon weglässt, betreibt entweder ein Karussell, eine Anekdotensammlung oder eine Bastelkette. MESTRO ist hier ein Beispiel dafür, wie diese drei Eigenschaften in einem System zusammenfallen.

Fazit

BPM als Projekt zu denken, ist verführerisch, weil Projekte enden und Erfolge sich feiern lassen. BPM als Kreis zu denken, ist anstrengender, weil es kein «fertig» kennt — dafür lernt es. Zwei etablierte Fundamente machen die Kreislogik unausweichlich: der PDCA-Zyklus, der Verbesserung als fortlaufende Schleife statt als Einmalakt begreift, und Process Mining, das die Rückkopplung vom Betrieb zur Analyse auf Daten stellt statt auf Bauchgefühl.

Die praktische Hürde ist selten das Prinzip, sondern das Gedächtnis und die Durchgängigkeit. Optimierung ohne Historie ist Raten; ein Kreis ohne Erinnerung ist ein Karussell; und eine Rückkopplung, die an jeder Werkzeuggrenze reisst, ist keine. Wer verbessern will, muss vergleichen können — und um vergleichen zu können, muss man sich erinnern, ohne dabei durch vier Werkzeugbrüche zu übersetzen. Kein Prozess ist je fertig. Aber jeder Prozess kann besser werden, wenn der Kreis geschlossen bleibt und die Runden aufeinander aufbauen.

Quellen & Weiterlesen

• W. E. Deming: Out of the Crisis, MIT Press, 1986 (PDCA / kontinuierliche Verbesserung).
• W. M. P. van der Aalst: Process Mining: Data Science in Action, 2. Auflage, Springer, 2016.
• M. Dumas, M. La Rosa, J. Mendling, H. A. Reijers: Fundamentals of Business Process Management, 2. Auflage, Springer, 2018.
• Object Management Group: Business Process Model and Notation (BPMN) Version 2.0.2, 2013. https://www.omg.org/spec/BPMN/2.0.2/